作者：《财经》记者 张鹭 鲁伟

在过去十余年里，工程机械行业巨头三一重工和中联重科，于激烈的市场竞争中你追我赶、互不相让。这种同城对手的贴面竞争，在前期虽不无摩擦，但总体上，极大地刺激了双方竞相储备人才、增大科研投入、改进技术、改善售后服务，两家公司一度从中受益。

　　然而2007年以来，行业格局发生变化，从供不应求转向供大于求，产业集中度趋于分散。在此背景下，双方不约而同地采取了激进的销售策略，通过降低成交条件，鼓励客户利用金融杠杆购买本方产品，甚至采用超越商业伦理和法律底线的暗战手段，争夺市场占有率，在做大自己的同时挤压对手的生存空间。

　　企业的竞争无论有多激烈，都是市场行为，因此行业呼吁与政府调停均未能制止两家的同城恶战。然而，缺乏商业伦理的高度竞争，自身孕育着风险。随着市场需求下降，客户违约现象越来越普遍。业界逐渐意识到，双方的财务报表并不像看起来那么光鲜，暗藏已久的回款隐忧正面临显性化的危机。

　　湘江北去，把长沙城切分为东西两岸。工程机械行业的“同城德比”三一重工股份有限公司（600031.SH，下称三一重工）与中联重科股份有限公司（000157.SZ/01157.HK，下称中联重科）隔江相望，总部距离不过20余公里。

　　在过去20年里，均由小作坊起家的两家企业从割据群雄中脱颖而出，虽发展模式迥异，却互为砥砺、交替领先，直至成为业内两大巨头，蔚为一时瑜亮。二者更领头形成集群效应，带动湖南本省的上下游产业链，令这个农业大省的省城敢于期待“世界工程机械之都”的桂冠。

　　随着三一集团在2012年岁末高调宣布“迁都”北京，从2013年起，双方总部将远隔1500公里。虽然在湘生产基地不变，但其毕竟名义上已是北京企业。

　　离湘以前，三一集团高管在媒体列举多项事例，声称遭遇对手的“超限战”，一举让双方经年的暗斗面向公开化。但资本市场或许早已见怪不怪，次日双方的涨跌幅度均在1％以内。

　　三一重工的母公司三一集团名下另有三一重装国际控股有限公司（00631.HK），与“A+H”股上市的中联重科均实现了资本运作的国际化。过去数年，两家企业依靠资金实力拼抢市场，这种竞争演进至最近两年，已近乎白刃战的境地。以此观照，“短信门”、“行贿门”与“间谍门”，不过是竞争失范、陷入恶化的注脚。

　　国内企业同城暗斗并不少有，蒙牛与伊利、华为与中兴、海尔与海信、雅戈尔与杉杉，而能激化成三一重工与中联重科这等地步，实属罕见。

　　何以至此?

　　中国工程机械行业过去数年里高速发展，两家行业里的“小字辈”在过去十余年里以远远高于行业发展的速度一路狂飙，快速成为市场上的龙头老大。其在市场占有率方面的快速崛起，缘于在行业掀起高杠杆、高风险的信用销售战。以宽口径计算，双方2011年的销售额之和已达1600亿元。

　　在市场看好之时，三一重工与中联重科的打法并无问题，但随着宏观经济增速的回落、基建投资趋于稳健导致开工量的下降等，信用销售战的负面作用已开始在两家企业身上显现。

　　2012年，各工程机械主要产品累计销量与该行业利润总额均有明显下降，三季度，双方的营业收入与净利润也显露颓势。

　　信用销售本为国际工程机械行业的惯用模式，但在国内，却因长期以来的风控薄弱而异化，企业的财务风险隐现。在同行企业不同程度收缩之际，三一重工与中联重科却在逆市扩张，某种程度上，双方2012年出现的“裁员事件”与“锁机风波”都在为以往的激进策略买单。

　　财务数字只是看得见的风险。更令人担忧的是，在全国范围内产能过剩的背景下，下游客户市场早已先期陷入危机，局部地区的工程机械产品过度饱和，次贷现象堪称触目惊心。

　　“希望行业竞争能走向规范化，下游市场要是搞垮了，我们就彻底没饭吃了。”一位新疆地区的代理商坦言，目前，风险链条上的所有人都在为未来可能出现的刺激政策下注。

　　揭盅之日，政策适时出现，固然皆大欢喜，但如若潮水退去，谁能保证自己不是裸泳者？

　　高调搬迁

　　2013年1月，三一重工的少数高管正在陆续搬入北京市昌平区回龙观镇的三一产业园，此次搬迁规模将在几百人左右。据透露，“最先搬的是决策总部和注册总部，长期来看，各职能总部也要搬，但要慢得多，在相当长的时间里都会留在长沙。”

　　宣布搬迁后数日，广东省委常委、珠海市委书记李嘉访问三一集团并向董事长梁稳根伸出“橄榄枝”：“三一如想搬离总部，不如搬去珠海。北京、上海、广州等地，各方面成本高，珠海更有优势。”未置可否的梁，“代表三一集团5万多职工”表示了感谢。

　　搬至北京已成定局，疑问只在于搬多少。面对市场的高度关注，2012年11月30日三一重工发布公告：此次搬迁只涉及总部少数部门和人员，泵送事业部、汽车起重机、路面机械以及在湘所有工厂和项目均不在搬迁之列，公司在湖南的产值、税收和就业基本不受影响。

　　“我们做过测算，每年减少的税收约在10亿元左右。”长沙市经济技术开发区一位主要领导告诉《财经》记者，影响最大的方面在于，数百亿元的GDP将计入北京名下。

　　除了湖南，三一集团在北京、昆山、上海、沈阳都建有生产基地。近年来，通过持续投资，北京基地的规模已仅次于长沙：三一集团的新总部——回龙观三一产业园早在十年前即开建；2010年底，投资12亿美元兴建的三一北京南口产业园正式投入使用；2011年下半年，其再投资80亿元扩建产业园。

　　北京方面对此次搬迁极为重视。前述80亿元投资的总建设规模约63万平方米，为推动该项目建设，规划部门主动服务，提前做好方案审查工作。据报道，落实相关工作的报告将提交北京市人代会，三一集团或有机会享受税收减免、资金补贴、人才引进等优惠政策。

　　至于裁员，在传闻一年后有了定音。2012年底在某投资会上，机械行业首席分析师冯福章透露：“前不久参加公司的股东大会，向文波（三一重工总裁）提出公司已经优化了30％的人员，如果按照他说的人均节省10万元的话，16亿元的成本就节省出来了。”

　　“三一正面临转型。”中信建投湖南管理总部研究总监刘亚辉分析，裁员与搬迁出于同样的目的：产业升级的需要。

　　工程机械行业持续十年的高增长期已经过去，跑马圈地的时代不复，此刻正处于向下的拐点。三一重工在过去的急速扩张中，累积了过高的管理成本，瘦身正当其时。这个行业也正在从纯粹市场占有率的竞争，转向品牌、技术、信息、人力资源的比拼阶段，将总部搬至北京则暗合了这种转变。

　　一位外资品牌在华南地区的代理商表示，三一重工搬离长沙是“因为其发展模式在长沙遇到天花板了，只能换个地方‘玩’”。

　　但三一重工方面对此有不同的解读。向文波在微博上表示：“三一总部搬迁的主要原因是规避恶性竞争，任何其他解读都是转移矛盾和焦点。”

　　向文波和梁稳根之侄、三一重工副总裁梁林河，在微博上与中联重科副总裁陈晓非、董事长助理高辉及中联重科官微论战，话题涉及圈地、关联交易、技术偷窃、激进销售、回款危机、侵吞国有资产等。论至激动处，已直接恶语相向。

　　中联重科方面并未从官方层面反击，仅在内部公开信中暗示，此系“中联混凝土机械连续半年超越（对手）”之故。混凝土机械是三一重工和中联重科的看家产品，多年来三一重工稳居市场第一，中联重科则扮演着追赶者角色。但到了2012年，局面已被扭转。

　　暗战，只是枝节。双方交恶的深层原因，隐藏在正面的市场交锋之中。

　　同城双雄

　　作为两家巨头的灵魂人物，三一的梁稳根与中联的詹纯新有着截然不同的商业基因。

　　早在1992年9月，时任建设部长沙建设机械研究院（下称建机院）副院长的詹纯新率团队下海，向两家国企借款50万元创立了中联建设机械产业公司（下称中联公司）。此前,他所在的机构曾尝试企业化，如做贸易公司、卖图纸，但业绩不佳。

　　高干子弟出身、曾担任大学教师的詹纯新，日后回忆筚路蓝缕之时，感喟于因无钱入展会会场，与同伴头顶烈日在门外摆地摊的场景。

　　中联公司虽为国企，但极富市场意识，加之建机院的科研优势，很快就在市场站稳了脚跟。凭借环卫机械与混凝土输送泵，中联公司迅速做大，成为国内业界唯一在毛利率上能与三一重工相持的企业，并更名为中联重科，于2000年登陆A股市场。

　　因其是湖南该行业的国企中，唯一具备市场化运营机制的企业，故中联重科在2003年前后省内国企的产业大整合中，被确定为并购主体，先后“吃下”湖南机场厂、湖南浦沅集团。此后，并购成为中联重科标志性的增长模式。

　　通过盘活存量资产进行资产扩张，虽省时省力，却有着高昂的磨合成本。但詹纯新很善于处理这类关系，他的通常做法是，直接将被收购方整体融入中联重科下属的事业部，保证原经营团队的权力与利益。

　　在并购体量与其相当的浦沅集团后，中联重科起重业务板块的实力骤增。但其不满足于此，而是在浦沅起重设备的基础上做了改良，几乎于一夜之间在起重领域占据相当份额。中联重科日后的并购，大多能起到类似的聚合效应，因而被詹纯新称为“核聚变”。

　　梁稳根曾是草根出身。在三一集团位于涟源“老家”的创业陈列室中，至今保留着一份电报：“羊不要，毛留。”贩羊、做酒、搞玻璃纤维，出自农村篾匠家庭的梁稳根于1986年辞掉公职，走了一段弯路后，才在当年与人凑了6万元合伙创建三一集团的前身——涟源焊接材料厂。

　　同在1992年，梁稳根将企业迁至长沙，因发现混凝土拖泵的销路好、利润高，遂决定进入该行业。两家同城竞业自此启动。

　　由于缺乏技术，三一集团生产出的拖泵一直销路不好。直至1995年，梁稳根从北京自动化研究所挖来掌握泵类产品的核心技术——液压技术的专家易小刚（现任三一重工执行总裁），产品质量问题才得到解决。1998年，其进一步推出泵车。

　　于2003年A股上市融资9亿以后，三一重工开始向行业内其他产品线发力，压路机、挖掘机、履带吊、煤机等十几个项目陆续上马。同时，三一重工开始在全国各地拿地建厂，急速扩张。

　　与中联重科不同，三一重工从未触碰国企并购，而是坚持做绿地投资，给当地政府做增量。这一模式虽然对投资的需求量大，但获得的政府补助与土地、税收政策优惠也多。

　　在此过程中，其高调张扬且富侵略性的企业作风逐渐显露。由于缺乏人才无法满足发展需求，三一重工开始在业内大举挖人。相互挖人本为行业常态，但三一重工将其做到了极致——它能在同行的门口开招聘会，直接派人到内部策反，把对方的整个团队挖走。一时令同行侧目。

　　双方对于资源的争夺，从那时起就已开始。一位毕业于湖南交通职业技术学院的湖南代理商回忆，当时两家都与学校合作定向办学，新生早在入校之初，就被分别面试，进入为两企业定向输送毕业生的班级。

　　文章节选自：《财经》2013第2期